Mas afinal, o que faz um PMO (Parte 2)?

No artigo anterior mencionei que em um estudo encomendado pelo PMI foram identificadas 27 funções normalmente executadas por PMOs.  Os participantes da pesquisa foram solicitados a graduar a importância que cada uma das funções tinha para o seu PMO, em uma escala que variava de 1 (sem importância) a 5 (muito importante). A tabela a seguir mostra o percentual de PMOs em que cada função foi pontuada com 4  (importância considerável) ou 5  (muito importante): 

Função do PMO	% de PMOs onde função é importante
Reportar status do projeto para a alta direção	83%
Desenvolver e implementar uma metodologia padrão	76%
Monitorar e controlar o desempenho do projeto	65%
Desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamento	65%
Implementar e manter um sistema de informações de projetos	60%
Prover aconselhamento à alta direção	60%
Coordenação entre projetos	59%
Desenvolver e manter um scoreboard de projetos	58%
Promover o gerenciamento de projetos na organização	55%
Monitorar e controlar o desempenho do PMO	50%
Participar do planejamento estratégico	49%
Prover mentoring para gerentes de projeto	49%
Gerenciar um ou mais portifólios	49%
Identificar, selecionar e priorizar novos projetos	48%
Gerenciar arquivos de documentação dos projetos	48%
Gerenciar um ou mais programas	48%
Conduzir auditorias nos projetos	45%
Gerenciar interfaces com clientes	45%
Prover um conjunto de ferramentas sem preocupação com padronização	42%
Executar tarefas especializadas para os gerentes de projeto	42%
Alocar recursos entre projetos	40%
Conduzir revisões pós-projetos	38%
Implementar e gerenciar um banco de dados de lições aprendidas	34%
Implementar e gerenciar um banco de dados de riscos	29%
Gerenciar benefícios	28%
Conduzir networking and environmental scanning*	25%
Recrutar, selecionar, avaliar e determiner salários para gerentes de projeto	22%

* Veja a definição de environmental scanning na Wikipédia aqui. 

Vou me ater a uma análise mais aprofundada das quatro funções mais votadas, a fim de não tornar este artigo muito extenso.

A função que mais vezes apareceu como importante (Reportar status dos projetos para a alta direção) retrata uma preocupação sempre presente na cabeça dos executivos de escalões mais altos: a necessidade de informações precisas, objetivas e de fácil entendimento sobre os projetos . O PMO, neste caso, tem a função de filtrar, dentre todas as informações existentes sobre os projetos, aquelas que realmente importam para os tomadores de decisão. O uso de indicadores numéricos é fundamental neste processo. Esta função está estritamente ligada à terceira mais votada – Monitorar e controlar o desempenho do projeto -, já que é preciso estar a par dos projetos para que se possa reportar qualquer tipo de informação sobre eles. Outras funções associadas  são: “Implementar e manter um sistema de informações de projetos” e “Desenvolver e manter um scoreboard de projetos”.

A segunda  e quarta opções mais  votadas (“Desenvolver e implementar uma metodologia padrão” e  “Desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamentos”, respectivamente)  confirmam o que muito frequentemente vemos na prática: a visualização do PMO como um centro de excelência, responsável por definir como o gerenciamento de projetos deve ser tratado nas organizações e por capacitar os demais funcionários a seguir tais definições. Estas funções são constantemente executadas em PMOs pelo baixo nível de resistência encontrado, quando comparadas com a primeira e terceira por exemplo. São funções de suporte, que se bem executadas são vistas como um auxílio para os gerentes de projeto e não como ameaça. Por este motivo é bastante comum que tais funções sejam as primeiras a serem implementadas em muitos PMOs. Outras opções menos votadas, mas que guardam correlação com a segunda e a quarta pela sua natureza são: “Promover o gerenciamento de projetos na organização”, “Prover mentoring para os gerentes de projeto”  e “Prover um conjunto de ferramentas sem preocupação com padronização”.

Um fato que pode causar estranheza é a não aparição na lista acima de uma função relacionada  ao gerenciamento de um projeto diretamente. O motivo é simples: esta opção foi deliberadamente excluída pelos coordenadores da pesquisa e tratada de uma outra forma. Sua execução em PMOs foi medida em função do percentual de gerentes de projeto subordinados ao PMO diretamente. Veja os resultados no gráfico abaixo:

 

O gráfico mostra que não há exatamente uma tendência.  Entretanto  é interessante observar que boa parte das organizações (60% aproximadamente) são “8 ou 80″. Ou todos os gerentes de projetos estão ligados ao PMO ou nenhum deles está. Sem meio termo!