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Archive for the ‘GP e o mundo corporativo’ Category

O poder da confiança

julho 10, 2009 2 comentários

“Há algo que é comum a qualquer indivíduo, relacionamento, equipe, família, organização, nação, economia e civilização no mundo todo – algo que, se faltar, destruirá o governo mais poderoso, o negócio mais bem-sucedido, a economia mais próspera, a liderança mais influente, a maior amizade, o caráter mais forte, o amor mais profundo. Por outro lado, se desenvolvido e estimulado, tem o potencial de criar sucesso e prosperidades sem precedentes em todas as dimensões da vida. No entanto, é a coisa menos entendida, mais negligenciada e mais subestimada em nossos tempos. É a confiança.

De forma simples, confiança significa ter certeza de que a pessoa não esconde nada e é sincera. O oposto da confiança – a desconfiança – é a suspeita sobre sua sinceridade. Quando você confia nas pessoas, você confia em sua integridade e em suas competências. Quando desconfia das pessoas você desconfia de suas intenções e atitudes e de sua integridade, sua agenda, suas competências ou seus antecedentes.

A confiança sempre produz dois resultados – a velocidade e o custo.  Quando a confiança decresce, a velocidade também decresce e os custos aumentam.”

Acima temos um pequeno trecho do resumo do livro “O poder da confiança”, de Stephen Covey.  Alguns poderiam imaginar porque iniciei este post com um texto desta natureza. Mas é fácil explicar. Confiança é a base do relacionamento entre seres humanos, e como tal, tem tudo a ver com gerenciamento de projetos.  Vejam a última frase do texto.  “Quando a confiança decresce, a velocidade também decresce e os custos aumentam.” Vemos isto a todo momento. Situações em que cliente e fornecedor estão trabalhando pela primeira vez juntos  são marcadas por um formalismo excessivo das decisões do projeto, já que não se sabe a priori se o outro lado honrará acordos realizados apenas verbalmente. O mesmo ocorre quando cliente e fornecedor já trabalharam juntos, mas tiveram vários impasses gerados por um certo “disse me disse” em que um lado imaginava ter acordado uma coisa e o outro lado outra coisa diferente. A formalização nesses casos acaba sendo fundamental, mas como disse Covey, torna os processos mais lentos e caros.

Por outro lado, tem havido nos últimos anos um grande movimento na industria de software no sentido de se ter processos mais leves, mais rápidos e menos caros. Com o rótulo de “métodos ágeis”, essa nova abordagem prega a minimização de documentos e formalismos e uma maior interação entre indivíduos. Esta interação tem como objetivo fundamental aumentar o compromisso das diversas partes com as decisões tomadas nos projetos, aumentando por conseqüência a confiança entre elas.  Diminuição de custos e aumento na velocidade? Parece ótimo, não? Claro! O problema é que nem sempre é possível. Qualquer tipo de burocracia é sempre indesejável, mas acaba sendo necessária em ambientes em que o nível de confiança é baixo. Um mal necessário, infelizmente.  Que poder é esse, hein!?

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Os perigos de saber “um pouquinho”

outubro 13, 2008 3 comentários

Certa vez, há uns 5, 6 anos atrás ouvi uma frase de um sócio-diretor de uma empresa de TI que nunca mais esqueci. O sujeito, muito experiente no mundo da tecnologia e bastante seguro do que dizia, soltou num tom nervoso: “O pior tipo de gente é o que sabe um pouquinho de cada coisa”. Acho que a frase ficou gravada em minha cabeça, menos por concordar com ela (pra falar a verdade nunca parei pra refletir seriamente a respeito e tenho um certo receio em relação a generalizações deste tipo) e mais por eu ter achado muito engraçado o jeito que o cara falou.

Mas por que eu, sumido há mais de um mês aqui do “Falando em Projetos” (vou aproveitar os parênteses para me justificar rapidinho – férias e depois muito trabalho logo em seqüência), estou contando esta pequena passagem de minha vida? Simplesmente porque, em função do apelo que o assunto vem ganhando ultimamente, muita gente no mundo corporativo parece ter aprendido algo relativo a gerenciamento de projetos. O problema é que alguns, apesar de precisarem de maior solidez no assunto em função da posição que ocupam, aprenderam só “um pouquinho”. “Um pouquinho”, suficiente para saber mais ou menos o que é uma WBS, pra falar algumas frases vazias sobre PMI, PMP, PMBOK, pra mostrar alguns caminhos supostamente críticos no cronograma, pra defender a importância do gerenciamento de riscos, pra impressionar outros que também só sabem “um pouquinho”… Mas INSUFICIENTE pra gerenciar um projeto de verdade!

Alguém poderia dizer: “Mas é melhor saber um pouquinho do que nada, certo?”. Nem sempre. O arsenal de frases e expressões de efeito dá àquele que o possui uma falsa sensação de segurança, pelo fato de teoricamente estar usando as “best practices do mercado” – expressão também muito utilizada ultimamente . E o uso superficial de uma série de ferramentas faz com que a pessoa acredite plenamente que está protegida do insucesso, pelo fato de estar metodologicamente acobertada. Aí é que mora o perigo! Metodologias são ótimos instrumentos, quando seus usuários sabem como utilizá-las na prática. O PMBOK continua sendo uma referência importantíssima e bastante útil pra quem se preocupa em entendê-lo verdadeiramente. Mas projetos são impiedosos com quem os tratam com desdém e pouco caso. Assim, se você está a frente de um ou mais projetos, não se contente em saber só “um pouquinho” sobre o assunto. Corra atrás de auxílio e informações. A diferença no desempenho é certa.

Estudo de Benchmarking mostra avanço de GP nas organizações

Com algum atraso (afinal o relatório foi publicado há alguns meses) reservei um tempo para a leitura do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 . Trata-se de um belíssimo trabalho realizado conjuntamente pelas diversas seções regionais brasileiras do PMI, com o objetivo de traçar um panorama do gerenciamento de projetos em nosso país. Um total de 185 organizações de 13 diferentes setores de atuação participaram do estudo, respondendo ao questionário proposto. Esta iniciativa vem sendo executada anualmente desde 2003, a princípio como uma iniciativa local da seção do PMI-Rio. Dado a relevância do conteúdo apresentado, resolvi escrever sobre ele, mesmo não tendo sido publicado nos últimos dias.

São muitas as informações apresentadas, mas sinteticamente pode-se dizer que a principal conclusão a que se pode chegar é a de uma maior penetração do gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras em relação a anos anteriores. Selecionei alguns dados que corroboram esta afirmação. Vejam:

– Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em relação ao Gerenciamento de Projetos. Este número caiu para 17% em 2007.

– Caiu de 40% para 30% o número de organizações que afirmaram não possuir um escritório de gerenciamento de projetos.

– Em relação a metodologias, 91% das organizações disseram possuir alguma em 2007, contra 84% em 2006. A utilização de fato da metodologia continua sendo um problema, mas com proporções menores no último levantamento: 40% das organizações disseram utilizá-la sempre, em qualquer projeto. Em 2006 o percentual que disse o mesmo foi de 30%.

– Por fim, em 2007, 91% das organizações possuíam ou pretendiam desenvolver programas de capacitação em GP para seus funcionários. Em 2006 o número era 86%.

Outro ponto interessante no trabalho foi o que trata da funções desempenhadas nos PMOs das organizações entrevistadas. Alguns resultados foram totalmente compatíveis com o estudo encomendado pelo PMI Internacional em 2005 (The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice), comentado por mim em um artigo anterior. Das 5 funções consideradas mais importantes / mais executadas pelas organizações nos dois estudos, três são coincidentes ou praticamente idênticas. Veja (o termo antes da barra refere-se ao estudo internacional e o depois refere-se ao estudo brasileiro):

– Reportar status do projeto para a alta direção / Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração

– Desenvolver e implementar uma metodologia padrão / Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos

– Desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamento / Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Fast Tracking arrojado

junho 13, 2008 3 comentários

“A velocidade é uma questão importante. É preciso ir muito mais rápido do que no passado, porque outras empresas conseguem copiar os produtos rapidamente. Não corremos risco com segurança, mas corremos algum risco com o dinheiro. Em certos casos, começamos a erguer a fábrica para produção em grande quantidade de um produto ao mesmo tempo em que estamos criando seu protótipo. Sabemos que depois será necessário alterar a planta, mas não podemos esperar fazer tudo em seqüência” . Chad Holliday, presidente mundial da Dupont

“Paralelismo / Fast Tracking [Técnica]. Uma técnica de compressão do cronograma de um projeto específico que altera a lógica de rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em seqüência, como a fase de projeto e a fase de construção, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo. ” PMBOK Terceira Edição

Prática e teoria. Chad Holliday, presidente mundial da Dupont em entrevista à revista Época Negócios, fala sobre a influência da velocidade crescente dos negócios nos processos de inovação. Sem querer trata da implementação de um conceito conhecido para os profissionais da área de gerenciamento de projetos: o paralelismo ou fast tracking.

Ok, já estávamos acostumados a paralelizar atividades que pelo bom senso deveriam ser seqüenciais. Afinal todo e qualquer projeto é pra ontem não é mesmo? Mas construir uma fábrica para produção de algo que ainda não se sabe o que é? É, nosso mundo está realmente dinâmico e tempo é, cada vez mais, igual a dinheiro.

 

 

 

Entretanto, antes de achar que seu cronograma sempre deve ser comprimido por meio do paralelismo, pare e pense. Tanto na teoria quanto na prática a mensagem é clara: este tipo de abordagem traz riscos para qualquer projeto. A DuPont conhece bem os seus riscos e topa corrê-los por uma necessidade inerente à sua sobrevivência: inovar sempre e rápido, muito rápido. Você conhece os seus? Sabe quanto eles podem custar? Sabe qual o benefício de bancá-los? Projetos são únicos e qualquer decisão deve levar em conta suas características peculiares.