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Estudo de Benchmarking mostra avanço de GP nas organizações

Com algum atraso (afinal o relatório foi publicado há alguns meses) reservei um tempo para a leitura do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 . Trata-se de um belíssimo trabalho realizado conjuntamente pelas diversas seções regionais brasileiras do PMI, com o objetivo de traçar um panorama do gerenciamento de projetos em nosso país. Um total de 185 organizações de 13 diferentes setores de atuação participaram do estudo, respondendo ao questionário proposto. Esta iniciativa vem sendo executada anualmente desde 2003, a princípio como uma iniciativa local da seção do PMI-Rio. Dado a relevância do conteúdo apresentado, resolvi escrever sobre ele, mesmo não tendo sido publicado nos últimos dias.

São muitas as informações apresentadas, mas sinteticamente pode-se dizer que a principal conclusão a que se pode chegar é a de uma maior penetração do gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras em relação a anos anteriores. Selecionei alguns dados que corroboram esta afirmação. Vejam:

– Em 2006, 20% das organizações relataram algum nível de resistência interna importante em relação ao Gerenciamento de Projetos. Este número caiu para 17% em 2007.

– Caiu de 40% para 30% o número de organizações que afirmaram não possuir um escritório de gerenciamento de projetos.

– Em relação a metodologias, 91% das organizações disseram possuir alguma em 2007, contra 84% em 2006. A utilização de fato da metodologia continua sendo um problema, mas com proporções menores no último levantamento: 40% das organizações disseram utilizá-la sempre, em qualquer projeto. Em 2006 o percentual que disse o mesmo foi de 30%.

– Por fim, em 2007, 91% das organizações possuíam ou pretendiam desenvolver programas de capacitação em GP para seus funcionários. Em 2006 o número era 86%.

Outro ponto interessante no trabalho foi o que trata da funções desempenhadas nos PMOs das organizações entrevistadas. Alguns resultados foram totalmente compatíveis com o estudo encomendado pelo PMI Internacional em 2005 (The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice), comentado por mim em um artigo anterior. Das 5 funções consideradas mais importantes / mais executadas pelas organizações nos dois estudos, três são coincidentes ou praticamente idênticas. Veja (o termo antes da barra refere-se ao estudo internacional e o depois refere-se ao estudo brasileiro):

– Reportar status do projeto para a alta direção / Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração

– Desenvolver e implementar uma metodologia padrão / Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos

– Desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamento / Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Mas afinal, o que faz um PMO (Parte 2)?

junho 20, 2008 4 comentários

No artigo anterior mencionei que em um estudo encomendado pelo PMI foram identificadas 27 funções normalmente executadas por PMOs.  Os participantes da pesquisa foram solicitados a graduar a importância que cada uma das funções tinha para o seu PMO, em uma escala que variava de 1 (sem importância) a 5 (muito importante). A tabela a seguir mostra o percentual de PMOs em que cada função foi pontuada com 4  (importância considerável) ou 5  (muito importante): 

Função do PMO

% de PMOs onde função é importante

Reportar status do projeto para a alta direção

83%

Desenvolver e implementar uma metodologia padrão

76%

Monitorar e controlar o desempenho do projeto

65%

Desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamento

65%

Implementar e manter um sistema de informações de projetos

60%

Prover aconselhamento à alta direção

60%

Coordenação entre projetos

59%

Desenvolver e manter um scoreboard de projetos

58%

Promover o gerenciamento de projetos na organização

55%

Monitorar e controlar o desempenho do PMO

50%

Participar do planejamento estratégico

49%

Prover mentoring para gerentes de projeto

49%

Gerenciar um ou mais portifólios

49%

Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

48%

Gerenciar arquivos de documentação dos projetos

48%

Gerenciar um ou mais programas

48%

Conduzir auditorias nos projetos

45%

Gerenciar interfaces com clientes

45%

Prover um conjunto de ferramentas sem preocupação com padronização

42%

Executar tarefas especializadas para os gerentes de projeto

42%

Alocar recursos entre projetos

40%

Conduzir revisões pós-projetos

38%

Implementar e gerenciar um banco de dados de lições aprendidas

34%

Implementar e gerenciar um banco de dados de riscos

29%

Gerenciar benefícios

28%

Conduzir networking and environmental scanning*

25%

Recrutar, selecionar, avaliar e determiner salários para gerentes de projeto

22%

* Veja a definição de environmental scanning na Wikipédia aqui

Vou me ater a uma análise mais aprofundada das quatro funções mais votadas, a fim de não tornar este artigo muito extenso.

A função que mais vezes apareceu como importante (Reportar status dos projetos para a alta direção) retrata uma preocupação sempre presente na cabeça dos executivos de escalões mais altos: a necessidade de informações precisas, objetivas e de fácil entendimento sobre os projetos . O PMO, neste caso, tem a função de filtrar, dentre todas as informações existentes sobre os projetos, aquelas que realmente importam para os tomadores de decisão. O uso de indicadores numéricos é fundamental neste processo. Esta função está estritamente ligada à terceira mais votada – Monitorar e controlar o desempenho do projeto -, já que é preciso estar a par dos projetos para que se possa reportar qualquer tipo de informação sobre eles. Outras funções associadas  são: “Implementar e manter um sistema de informações de projetos” e “Desenvolver e manter um scoreboard de projetos”.

A segunda  e quarta opções mais  votadas (“Desenvolver e implementar uma metodologia padrão” e  “Desenvolver competências dos funcionários, incluindo treinamentos”, respectivamente)  confirmam o que muito frequentemente vemos na prática: a visualização do PMO como um centro de excelência, responsável por definir como o gerenciamento de projetos deve ser tratado nas organizações e por capacitar os demais funcionários a seguir tais definições. Estas funções são constantemente executadas em PMOs pelo baixo nível de resistência encontrado, quando comparadas com a primeira e terceira por exemplo. São funções de suporte, que se bem executadas são vistas como um auxílio para os gerentes de projeto e não como ameaça. Por este motivo é bastante comum que tais funções sejam as primeiras a serem implementadas em muitos PMOs. Outras opções menos votadas, mas que guardam correlação com a segunda e a quarta pela sua natureza são: “Promover o gerenciamento de projetos na organização”, “Prover mentoring para os gerentes de projeto”  e “Prover um conjunto de ferramentas sem preocupação com padronização”.

Um fato que pode causar estranheza é a não aparição na lista acima de uma função relacionada  ao gerenciamento de um projeto diretamente. O motivo é simples: esta opção foi deliberadamente excluída pelos coordenadores da pesquisa e tratada de uma outra forma. Sua execução em PMOs foi medida em função do percentual de gerentes de projeto subordinados ao PMO diretamente. Veja os resultados no gráfico abaixo:

 

O gráfico mostra que não há exatamente uma tendência.  Entretanto  é interessante observar que boa parte das organizações (60% aproximadamente) são “8 ou 80”. Ou todos os gerentes de projetos estão ligados ao PMO ou nenhum deles está. Sem meio termo!

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Mas afinal, o que faz um PMO (Parte 1)?

junho 17, 2008 8 comentários

Há algum tempo atrás, estive presente em uma organização  em que era comum ouvir a seguinte afirmação:

“Nossa área de projetos deveria atuar como um PMO (Project Management Office, ou Escritório de Gerenciamento de Projetos). Como hoje ela é responsável por gerenciar diretamente os projetos, sobra muito pouco tempo para disseminar a cultura de GP na empresa.”

A alegação de quem fazia este tipo de afirmação era legítima. De fato a área de projetos gastava praticamente todo o seu tempo gerando propostas para novos projetos e gerenciando os já existentes.  Entretanto é interessante perceber que há um pressuposto implícito na colocação, de que um PMO deveria se preocupar fundamentalmente com a disseminação do gerenciamento de projetos na empresa e não com a execução dos projetos diretamente.  O problema na afirmação é, portanto, conceitual, já que não há um consenso sobre um conjunto único de funções a serem executadas por um PMO. O espectro de papéis a serem cumpridos por um PMO é bastante extenso e varia de empresa para empresa em função, predominantemente, de características internas e específicas de cada organização, tais como estratégia, processos, estrutura e cultura.

Esta foi uma das interessantíssimas descobertas presentes em um estudo encomendado pelo PMI e executado no ano de 2005, que teve como resultado o relatório: The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. O estudo levou em consideração informações fornecidas por 500 PMOs ao redor do mundo, predominantemente localizados nos EUA, Canadá e Europa.

Abaixo são listadas algumas conclusões presentes no relatório: 

  • Foram identificadas 27 funções executadas pelos PMOs presentes na amostra. Isto não quer dizer que todos os PMOs desempenhem todas as funções. 27 é o número total.
  • Não há correlação entre o bom desempenho de um PMO e um subgrupo específico de funções executadas. Ou seja, um PMO pode ter bom desempenho realizando funções mais executivas ou funções de suporte. Tudo depende do contexto em que ele está inserido. 
  • Não há variação sistemática nas características de PMOs em função do setor econômico, região geográfica e tamanho da organizações em que estão inseridos e nem em relação ao fato de tais organizações serem públicas ou privadas. As variações dentro destes grandes grupos são maiores do que as variações entre os grupos. Ou seja, o que determina de fato o perfil de um PMO são características mais internas da organização, tais como as já citadas estratégia, processos, estrutura e cultura.
  • A implementação de um PMO dura um período que varia normalmente de 6 a 24 meses.
  • A maioria dos PMOs tem um staff  reduzido.
  • Expertise das pessoas que nele atuam é fundamental para o bom desempenho de um PMO.
  • Algumas característica fazem com que o PMO passe a percepção de ser caro e inútil. Exemplos destas caracterítisticas: falta de expertise e controle exagerado.

 O estudo foi concluído no final de 2005, o que pode suscitar a idéia de desatualização, já que tudo tem evoluído muito rápido nos últimos tempos. Mas não creio que seja o caso. PMOs continuam sendo criados com objetivos distintos até hoje e não há uma receita de bolo sobre o que deve ou não estar contido nas atribuições de cada um deles. É fundamental pensar sobre quais os são pontos fundamentais a atacar. Esse é o ponto de partida. Melhorias e expansões na área de atuação vêm com o tempo.

No próximo post vou explorar melhor as 27 funções identificadas no estudo. Até lá!

 

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