Dica para o exame PMP: pratique gerenciamento de projetos em sua preparação

A dica de hoje é dada por Cornelius Fichtner em seu blog: “se você está se preparando para o exame CAPM ou PMP, você precisa de um plano de estudos. Pratique o que você prega enquanto se prepara para o exame. Aplique boas práticas de gerenciamento de projetos neste processo.”

Fichtner detalha melhor seu conselho, dando um exemplo de plano de estudos para certificação PMP. Destaco aqui os principais pontos:

  • Planeje seus estudos para não mais que 2-4 meses. Crie um cronograma e siga-o. Reveja a seção apropriada do PMBOK para cada tópico estudado.
  • Descubra suas áreas mais fortes e mais fracas. Isto o tornará mais atento a pontos de melhoria durante os estudos. Para descobrir estas áreas, é fundamental fazer simulados.
  • No último mês de estudo, foque nos simulados de suas áreas mais fracas. Procure chegar a uma margem de acerto de 80 a 90%.
  • Leia livros, materiais on-line, ouça podcasts e/ou qualquer outro material que se encaixe dentro de seu estilo de aprendizado, a fim de ver as coisas por diversos ângulos e abordagens diferentes.

A versão original do artigo completo, em inglês, pode ser vista aqui.

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Empresas brasileiras valorizam certificação PMP

maio 24, 2010 1 comentário

O  Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, realizado em uma iniciativa conjunta pelos diversos capítulos brasileiros do PMI, faz anualmente algumas perguntas referentes à certificação PMP,  a um grupo que atualmente é composto por 300 empresas brasileiras. Entre elas, destaco duas principais:

  1. Há a exigência de certificação PMP para os profissionais da própria organização responsáveis por projetos?
  2. Há a exigência de certificação PMP para os fornecedores da organização responsáveis por projetos?

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As respostas, são:

Para a pergunta 1, referente aos colaboradores internos:

  • Não e não pretendemos implementar essa exigência. A certificação é indiferente para nós: 18%
  • Não e não pretendemos implementar essa exigência, porém a certificação é vista como um diferencial: 61%
  • Não, mas pretendemos implementar essa exigência: 15%
  • Sim: 6%

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Para a pergunta 2, referente aos colaboradores de fornecedores externos, o padrão é bastante similar:

  • Não e não pretendemos implementar essa exigência. A certificação é indiferente para nós: 21%
  • Não e não pretendemos implementar essa exigência, porém a certificação é vista como um diferencial: 60%
  • Não, mas pretendemos implementar essa exigência: 13%
  • Sim: 6%

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É interessante observar que a maioria absoluta das organizações enxerga valor na certificação PMP. Cerca de 80% delas consideram-na indispensável OU fator de diferenciação para seus funcionários e fornecedores. Percentualmente, apenas uma minoria trata a certificação com “indiferença”.  Se observamos  especificamente os setores com maior tradição no uso do Gerenciamento de Projetos (TI  e Engenharia) ou com maior necessidade de formalidade na execução de projetos (Governo) vemos que o valor dado aos PMPs é maior ainda (menos de 10% das organizações tratam a certificação com “indiferença”). Os resultados dos anos de 2008 e 2007 são bem parecidos.

Já quando falamos em investimento das organizações para auxiliar seus funcionários a conseguirem se certificar, os números  são um pouco menos favoráveis. Veja:

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Existe algum programa formal de Preparação para a Certificação PMP®(Project Management Professional)?

  • Não e não pretendemos criar um programa como esse: 41%
  • Não, mas pretendemos desenvolver um programa como esse: 43%
  • Sim, já possuímos um programa formal implementado: 16%

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Ou seja: perto de 80% das organizações vêem a certificação com bons olhos, mas apenas 16% têm um programa formal implementado para auxílio ou incentivo à certificação pelos seus funcionários. Mesmo se contássemos com os 43% bem intencionados que pretendem criar um programa como o citado, teríamos ainda apenas 60% (face aos 80% que esperam que seus funcionários tenham conseguido o título).

Esta segunda leva de números é pra mim  esperada e condizente com uma tendência a que todos os profissionais devem se acostumar: SUA carreira é SUA responsabilidade e não da empresa em que você trabalha. Não quero entrar aqui no mérito sobre a correção ou não desse pensamento. Mas não tenho a menor dúvida sobre sua verificação na prática.

Para quem se interessar, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009 está disponível aqui.

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Tipos de poder e o Exame PMP

Alguns tópicos relativos ao exame PMP não constam no PMBOK, tornando sua interpretação um pouco mais complicada. O uso dos tipos de poder é um destes tópicos. Não vou me alongar muito nas explicações, até porque há algumas variações entre publicações diferentes (e infelizmente não temos o PMBOK pra desempatar). Quero apenas compartilhar alguns pontos que observei analisando uma série de questões de simulados e publicações sobre o tema:

  • Poder do especialista é o melhor tipo. A menos que a questão deixe claro que não é possível utilizá-lo, trata-se da melhor opção;
  • Autores importantes consideram que você pode ter poder de especialista por ser especialista em gerenciamento de projetos e não em um assunto mais específico tecnicamente;
  • Em segundo lugar aparece o tipo recompensatório;
  • Poder de referência tem duas interpretações: (I) Poder conseguido pelo carisma, charme, respeito de outras pessoas ou pelo simples fato de gostarem de você; (II) Poder baseado na referência à autoridade de outra pessoa. As duas possibilidades aparecem em questões, apesar de a primeira ser mais comum;
  • Se a questão diz que você tem poder pelo respeito que outros tenham por você, trata-se de poder por referência, ainda que ser um especialista em uma determinada área confira certo respeito.
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Entendendo os processos de qualidade do PMBOK

abril 21, 2010 4 comentários

É grande a confusão que muitas pessoas fazem em relação aos processos de Gerenciamento da Qualidade presentes no PMBOK (e o pior é que tem gente fazendo mais confusão ainda na hora de explicar). Como em de praxe aqui no “Falando em Projetos”, vamos direto ao ponto.

O PMBOK contém 3 processos ligados à qualidade: (1) Planejar a qualidade, (2) Realizar a garantia da qualidade e (3) Realizar o controle da qualidade. Primeiramente vamos esclarecer as diferenças entre os processos (2) e (3).

Já vi controle de qualidade e garantia da qualidade serem tratados como sendo a mesma coisa VÁRIAS VEZES. Creio que isto ocorra porque qualidade é uma área bastante vasta, que transcende o gerenciamento de projetos, e não há uma terminologia totalmente padronizada entre as diversas publicações que tratam do tema. E como não há uma referência absoluta e única, há uma tendência a se usar o tema Garantia da Qualidade pra tudo, já que ele parece mais “poderoso” e menos  propício à resistência. Controle não é lá uma palavra muito atrativa, não é mesmo?

Entretanto, do ponto de vista do PMBOK, a diferença é muito clara:

  • Garantia da Qualidade é a verificação de que as políticas, os processos e os procedimentos definidos para o projeto estão sendo devidamente utilizados. Preocupa-se também com a melhoria contínua destes ativos de processo.
  • Controle da qualidade é a verificação de produtos gerados pelo projeto, a fim de checar se estão em conformidade com os padrões de qualidade definidos.

Visto de outra forma: se estou testando um produto, ou fazendo algum tipo de inspeção sobre um produto (resistência de contreto, por exemplo), estou realizando controle de qualidade. Se estou fazendo uma auditoria de processos, estou realizando a garantia de qualidade.

Pra fechar o trio, o processo Planejar a qualidade cuida de definir os diversos ativos de processo e padrões que deverão ser seguidos no controle  e garantia da qualidade. E algumas “otras cositas mas”, tais como a frequência com a qual as inspeções e auditorias vão ocorrer, critérios de amostragem, responsabilidades em relação à qualidade, etc.

Importante: pra quem vai fazer a prova de certificação PMP, entender estas diferenças é FUNDAMENTAL.

5 objetivos pra não esquecer

março 29, 2010 Deixe um comentário

Ron Holohan resumiu de forma prática em seu post “The 5 goals of a Project Manager” o que ele pensa serem as principais metas a serem alcançadas pelos GPs em seus projetos.

Como tem muita coisa escrita sobre gerenciamento de projetos atualmente e pouco tempo para a maioria das pessoas lê-las, gosto de textos focados assim que de forma suscinta nos direcionam para o que realmente é importante. Categorizo os 5 pontos de Holohan em 2 grupos principais. O primeiro grupo, com os três primeiros pontos, trata do básico:

Objetivo 1: Terminar no prazo

Objetivo 2: Terminar dentro do custo

Objetivo 3: Atender aos requisitos

A boa e velha tríade escopo / tempo / custo (com boa vontade de quem quer simplicidade, daria pra incluir a variável qualidade no objetivo 3).

O segundo grupo, com os dois últimos pontos, já aborda uma questão muitas vezes esquecida pelos GPs: a REAL satisfação de todas as partes interessadas com o projeto. Veja:

Objetivo 4: Mantenha os clientes felizes

Objetivo 5: Assegure-se que seu time está feliz

Nesse grupo aparece o que está além do contrato, da mera formalidade.  Aquilo que é importante, menos para garantir o pagamento pelo projeto corrente, mas fundamentalmente para aumentar as chances de sucesso em novos projetos (no caso dos clientes até mesmo para viabilizar a existência de um novo projeto).

De que adianta atender aos requisitos escritos se as reais expectativas dos clientes não estão devidamente expressas e resolvidas? Será que vale a pena esconder alguns problemas dos clientes só pra parecer que tudo está bem (felicidade vai passar longe quando ele descobrir)? E o seu time: será que finalizar em dia, dentro do custo, com tudo atendido mas com a equipe em farrapos é algo realmente bom? Estas pessoas vão querer trabalhar com você no futuro?

São dois pontos simples, mas esquecidos pelo fato de não se traduzirem na letra fria dos contratos, das especificações. Ou melhor: eram esquecidos. Já gravou na memória, né?

Categorias:Na prática, Soft skills

Turbine o gerenciamento de seus projetos com novas tecnologias

março 26, 2010 5 comentários

Passeando pela web durante a madrugada encontrei um guest post excelente de Andrew Filev no blog “A girls guide to Project Management”. Nest post, Andrew mostra a importância das mídias sociais em GP por meio de duas histórias de gerentes de projeto com rotinas bem diferentes. Ambos trabalham nos EUA e gerenciam projetos para clientes na Europa. Veja abaixo como é a vida destes caras.

Jake

Jake, um dos gerentes de projetos, está sempre muito ocupado. Sua rotina diária é composta das seguintes atividades:

  • Checar e-mails logo no início da manhã para obter as atualizações do projeto pelos diversos membros da equipe;
  • Ligar, enviar e-mails ou encontrar-se pessoalmente para coletar novas informações do projeto e garantir que tudo vai bem;
  • Atualizar o plano de projeto com todas as informações obtidas;
  • Gerar relatórios de status para os diversos executivos da empresa;
  • Comunicar-se por e-mail ou telefone com o cliente que está em Londres;
  • Resolver uma série de problemas que aparecem no projeto por meio do telefone, reuniões e e-mails;
  • Lidar com a confusão de se ter várias versões de documentos do Word e do Excel.

As pessoas do time de Jake também são bastante ocupadas e enfrentam alguns problemas.Veja:

  • Eles recebem entre 50 a 100 e-mails por dia que precisam ser checados necessariamente;
  • Eles não têm acesso direto ao plano de projeto. Assim, se eles precisam reportar progresso em suas atividades eles precisam enviar um e-mail para Jake.

Às vezes eles perdem ou se esquecem de itens importantes, mas isto não é um grande problema já que Jake sempre pode ligar para eles para lembrá-los. 🙂

Jake é um excelente GP e adora seu trabalho. Ele trabalha arduamente para manter tudo em ordem, mas raramente tem tempo para pensar em sua estratégia de gerenciamento de projetos ou sobre a motivação de seu time e normalmente depende de horas extras para completar se trabalho. Mas, fazer o que? Vida de GP não é fácil, não é mesmo?

Simon

Simon, o outro gerente de projetos, tem uma rotina diferente. Veja as características do seu trabalho e de sua equipe:

  • Simon checa o e-mail pela manhã, mas a quantidade de mensagens recebidas não passa de 10 a 15;
  • Sua equipe também não precisa trocar dezenas de e-mails já que eles utilizam um sistema de gerenciamento de projetos baseado na WEB, em que todos podem observar o progresso dos projetos on-line (inclusive os representantes do cliente em Barcelona e os executivos da empresa). Além disto, os próprios membros da equipe do projeto podem atualizar suas tarefas diretamente, garantindo uma maior aderência do plano de projeto com a realidade.
  • Logo no início do trabalho, Simon criou um blog do projeto e compartilhou por meio dele a sua visão sobre o desenvolvimento do projeto com sua equipe. Os membros da equipe se sentiram encorajados, e além dos feedbacks aos posts de Simon passaram também a contribuir com sugestões para melhorar o andamento do projeto. Todos recebem as atualizações por meio de feeds RSS e podem usar recursos de tags e buscas para encontrar rapidamente qualquer tópico de interesse que eventuamente tenha sido discutido;
  • Simon não costuma usar o telefone. Ele prefere o Skype, já que além de voz a ferramenta integra também funções de chat e video-conferência. Reuniões diárias de 15 minutos são executadas envolvendo pessoas da equipe em 3 cidades distintas dos EUA e o cliente em Barcelona;
  • Simon gosta de ferramentas de instant messaging, mas acredita que elas não são ideais para sua equipe. Uma aplicação de microblogging mostrou-se mais adequada. Membros da equipe a utilizam para dizer no que estão trabalhando, fazer perguntas, compartilhar links e solicitar ajuda em algum problema específico. A possibilidade de fazer tudo isso pela Internet tem sido algo muito útil para um time distribuído em 4 fusos horários diferentes;
  • Simon náo tem problemas com versões de documentos, já que toda a documentação é gerada em um Wiki.

Simon também é um profissional muito ocupado. Ele está sempre pensando nas próximas etapas do projeto e em como motivar sua equipe. Ele investe também boa parte de seu tempo nos relacionamentos com todos os envolvidos em seus projetos e até fez bons amigos entre clientes e colegas de time. Alguns deles são seus amigos ou contatos em redes como Facebook e Linkedin. Sua equipe é menos estressada que a de Jake, já que tem menos problemas de comunicação e como consequencia comete menos erros. Todos se sentem parte de uma grande comunidade, a despeito de estarem tão distantes fisicamente uns dos outros. O resultado: expectativas do cliente sempre superadas!

Simon não liga muito para buzz words tais como WEB 2.0 ou “mídias sociais” e não se preocupa em sempre seguir a última tendência. Apenas não tem medo de experiementar o novo. Alguns destes experimentos invariavelmente têm se mostrado extremamente úteis para a execução de sua função como gerente de projetos.

E VOCÊ?

Agora pense (30 segundos apenas): Que tipo de profissional tem mais valor? Jake ou Simon? Que tipo de profissional VOCÊ quer ser?

Aprenda estes conceitos e pare de brigar com seu chefe!

março 24, 2010 2 comentários

Em termos bem simples, uma estimativa é uma previsão referente ao esforço gasto,  custo ou duração de uma atividade ou projeto.

Uma meta é uma definição de um objetivo de negócios desejável.

Um plano é uma forma  de se atender às metas.

Perceba então: são coisas completamente diferentes, apesar de correlatas!

O processo de estimar é analítico e não viesado e busca acurácia, correção dos números. Baseado em experiência e dados históricos eu tento prever com a mínima margem de erro, o quanto eu gastaria ou quanto demoraria um projeto.

Já o processo de planejar é viesado por natureiza. O objetivo de um planejamento é criar uma rota para se atingir metas, levando em consideração as minhas estimativas.

Estas diferenças são  motivo de desentendimentos terríveis entre gerentes de projeto e executivos. Imaginem o seguinte diálogo:

Executivo: Quanto tempo você acha que o projeto demorará? Precisamos do software em 3 meses.

Gerente de Projetos: Vou avaliar e te dou a resposta em algumas horas…

Depois de analisar seus números…

Gerente de Projetos: Estimamos que o projeto levará 5 meses.

Executivo: 5 meses? Você é surdo? Eu disse que preciso do software em 3 meses.

Agora repare: o executivo solicitou uma estimativa mas na realidade queria um plano para atender à sua meta de negócios (ter o software em 3 meses). O gerente de projetos fez o que lhe foi mandado, mas acabou ouvindo poucas e boas de graça porque não soube como lidar com um executivo.

Da próxima vez em que isso lhe acontecer não faça apenas o que lhe foi solicitado. Entenda que seu executivo quer algo mais. E faça o possível para ter um plano factível. Tente negociar o escopo, entenda a real necessidade de se cumprir a meta, e negocie condições mínimas para que seja possível se atingi-la. É claro que, se a diferença entre sua estimativa e a meta for muito grande, o plano tende a ser de altíssimo risco e talvez não valha a pena ir adiante. O melhor seria flexibilizar a meta. Mas você só vai conseguir negociar se mostrar capacidade e conhecimento de causa.

As definições e o diálogo hipotético foram retirados do excelente livro Software Estimation de Steve McConnell. Pra quem se interessa pelo assunto “estimativas”, recomendo fortemente a leitura.

Categorias:Na prática