“O projeto andou pra trás?”

Já falei por aqui sobre possíveis contribuições que um software de gerenciamento de projetos pode trazer para o bom desempenho dos gerentes. Entretanto, alguns cuidados devem ser tomados em sua utilização, para que problemas e uma falsa sensação de controle sejam evitados. Software é apenas uma ferramenta e não é um atalho para capacitação de fato em gerenciamento de projetos. A história abaixo ilustra bem o que quero dizer.

Uma grande empresa de TI tinha em mãos um dos mais desafiadores projetos de sua existência. A substituição da tecnologia básica (hardware e software) que suportava a maioria das soluções oferecidas aos seus maiores clientes. Dada a criticidade da iniciativa, o presidente assumiu pessoalmente o papel de sponsor. Após alguns meses em que o projeto parecia não caminhar muito, deliberou que todas as reuniões gerenciais (que ocorriam mensalmente com todos os representantes funcionais da organização – gerentes, superintendentes e diretores), teriam em sua pauta uma apresentação breve e objetiva do projeto. Para garantir tal objetividade optou-se, entre outras coisas, pelo uso de um indicador de progresso – o % de conclusão.

Primeira reunião e o indicador foi apresentado: “Concluímos 13% do projeto!” – disse o gerente.

Segunda reunião e as coisas pareciam caminhar bem: “O percentual de conclusão atual do projeto é 25%” – anunciou novamente o gerente. Doze por cento em um mês é significativo, para algo que todos sabiam ser demasiado complexo.

Terceira reunião e o ritmo parecia ter diminuído: “Avançamos pouco desta vez presidente: estamos com 27% concluído”. A explicação que se seguiu, na tentativa de justificar as diferenças de desempenho entre os dois meses não parecia muito convincente . Mas a reunião terminou sem maiores percalços.

Na quarta reunião algo muito estranho aconteceu. Após uma explicação um pouco mais longa sobre o andamento do projeto veio a afirmação, no mínimo curiosa: “… e nosso percentual de conclusão é de 26%.”

O sponsor do projeto, incrédulo, disparou: “Deixe-me ver se entendi direito. O projeto andou pra trás?”

Evidentemente, as explicações dadas pelo gerente ao sponsor para o retrocesso do projeto não foram aceitas. Uma delas foi um possível aumento do escopo do projeto. Mas como o escopo foi aumentado sem que o sponsor tomasse conhecimento? Se este fosse o único motivo, já teríamos um problema na abordagem de gestão utilizada. Mas não era. O fato é que o % de conclusão do projeto era dado pelas contas realizadas pelo software Microsoft Project. Entretanto o software tem uma lógica para o cálculo desse percentual. E o padrão de atualização do cronograma (seja na atualização do progresso individual das atividades, seja no refinamento/desmembramento das atividades) deve ser feito segundo determinadas diretrizes, compatíveis com esta lógica, para que os resultados dos cálculos sejam confiáveis. Não basta simplesmente lançar um conjunto de números e copiar o % global apresentado para a apresentação do Powerpoint a ser mostrada na reunião de status. Parece que isso não foi muito bem observado.

Um cronograma, com suas datas de início e fim, recursos alocados e percentuais de conclusão individuais de cada tarefa é apenas um modelo da realidade. Os resultados apresentados serão tão bons quanto for a modelagem realizada. É muito importante saber o que se está fazendo. De outra forma o gerente de projeto pode passar por situações no mínimo constrangedoras, como a descrita acima.